Principes, outils et phases de l’évaluation comparative

Les principes de base de l’évaluation comparative

L’évaluation comparative est une méthode de gestion qui a, jusqu’à présent, été pratiquée avec succès, principalement aux États-Unis. Aucune compréhension uniforme de ce terme n’a encore été établie dans la littérature.  L’expérience pratique qui rend cette méthode si intéressante vient également des États-Unis. Aujourd’hui, une évaluation comparative efficace fait, également, partie du “Malcolm Baldrige National Quality Award”, l’un des prix les plus prestigieux pour une assurance qualité exemplaire, aux États-Unis.

Les activités d’amélioration au sein des entreprises sont basées sur la méthode japonaise du Kaizen et la méthode américaine de réingénierie des affaires. La différence entre ces deux approches est que le kaizen vise une amélioration continue et progressive, tandis que la réingénierie des entreprises vise une amélioration significative par un “saut quantique”, par lequel les processus traditionnels sont jetés, par-dessus bord.

La méthode d’évaluation comparative combine les caractéristiques typiques de ces philosophies de gestion. A moins qu’une entreprise ne remette constamment en question et n’améliore ses processus internes, les avantages en termes de performances une fois obtenus diminueront avec le temps, car les concurrents utiliseront des méthodes comparables pour améliorer, également, leurs performances.

Pour obtenir un succès durable, la recherche et la mise en œuvre de mesures d’amélioration doivent, donc, être effectuées en permanence. La méthode d’évaluation comparative soutient cette exigence. Comprendre le benchmarking comme un processus continu signifie, entre autres, qu’une équipe de benchmarking est mise en place pour le long terme, que le niveau de performance de l’entreprise est régulièrement revu et adapté à la dynamique du marché.

D’autre part, l’objectif de l’évaluation comparative est d’identifier les meilleures pratiques en les comparant avec d’autres entreprises. Si ces soi-disant “meilleures pratiques” sont adaptées par d’autres entreprises, il en résulte une amélioration soudaine des performances, car dans certains cas, des processus entièrement nouveaux sont adoptés pour l’entreprise et mis en œuvre, dans la propre entreprise. De cette manière, l’évaluation comparative combine les éléments typiques du Kaizen, l’amélioration continue à petits pas, avec ceux de la réingénierie des entreprises, le nouveau départ radical.

Les différentes phases de la procédure

L’évaluation comparative consiste à identifier les domaines prometteurs et à montrer comment combler l’écart de performance avec les autres. Le processus d’évaluation comparative continue passe par les phases de planification, d’investigation, de test et d’exécution du cycle de Deming, qui est, également, connu dans d’autres contextes avec des méthodes d’amélioration de la qualité.

Première phase

Le cycle commence par la phase de planification, au cours de laquelle les processus commerciaux à analyser, les variables mesurées à déterminer et la sélection des processus commerciaux à analyser, ont lieu sur la base des objectifs commerciaux. Dans la recherche de partenaires de comparaison, il est souvent difficile d’obtenir des informations plus détaillées sur les autres entreprises. Les sources possibles sont les statistiques, les annuaires, les événements, les publications dans les revues professionnelles ou les bases de données.

Grâce à une planification minutieuse, l’efficacité de l’étude comparative peut être considérablement accrue. Pour les entreprises inexpérimentées en matière d’évaluation comparative, il est avantageux de limiter autant que possible la portée de l’étude afin d’aborder les problèmes de manière ciblée. Dans toute étude comparative, le nombre de chiffres clés utilisés pour la comparaison devrait être réduit au minimum, car l’effort requis pour collecter les données n’est, souvent, pas négligeable.

Deuxième phase

Ensuite, dans la deuxième phase, les processus d’affaires des entreprises ou des départements impliqués dans l’étude sont examinés. Les flux de processus seront documentés et des variables de mesure appropriées seront collectées pour l’étalonnage. Au cours de l’enquête, il faut s’assurer que les deux partenaires de la comparaison utilisent des spécifications de mesure identiques afin d’obtenir des données ou des chiffres clés comparables. Toutefois, la base de domaines d’investigation comparables (processus et données de mesure associées) devrait être créée lors de la phase de planification.

Troisième phase

Dans l’étape suivante, les données collectées sont, d’abord, examinées pour leur comparabilité. À cette fin, il est conseillé d’examiner l’environnement de la zone étudiée. Si nécessaire, les conditions limites doivent être décrites à l’aide de variables d’influence caractéristiques. Ensuite, les données comparatives sont évaluées en tenant compte des conditions limites afin de découvrir les causes d’éventuels écarts de performance, dans les flux de processus d’une entreprise.

Phase finale

Dans la phase finale d’exécution, les conclusions de l’étude comparative sont mises en œuvre dans l’entreprise, des objectifs réalistes devant être fixés pour les processus internes de l’entreprise. Il est nécessaire d’adapter les causes qui justifient les performances exceptionnelles des autres entreprises pour la propre entreprise. En outre, comme pour tous les projets d’optimisation, il est nécessaire de contrôler en permanence ses propres performances et la réalisation des objectifs fixés.

Les types d’évaluation comparative

Fondamentalement, les études de benchmarking peuvent être distinguées selon différents critères, par exemple les objets de benchmarking ou les chiffres cibles. Souvent, cependant, les variantes d’étalonnage sont différenciées en fonction du critère de sélection du partenaire de comparaison, car c’est l’un des points les plus importants pour la bonne exécution d’une étude d’étalonnage.

Benchmarking interne : Ce type de benchmarking implique des comparaisons internes des divisions de l’entreprise. Dans ce cas, la collecte de données est très simple et les résultats peuvent être obtenus dans un délai relativement court. On peut par exemple comparer les différentes divisions ou centres de profit, les différentes usines ou les différents entrepôts de distribution d’une entreprise.

Comparaison concurrentielle : une entreprise connue pour ses performances dans son propre secteur, c’est-à-dire généralement un concurrent direct, est recherchée comme entreprise de référence. La comparabilité des données est plus susceptible d’être donnée avec ce type de comparaison, puisque la structure des entreprises examinées est en grande partie similaire, en raison de l’égalité de l’industrie. Cependant, des problèmes considérables peuvent surgir dans l’échange d’informations entre concurrents.

Benchmarking fonctionnel : Ici, les fonctions, par exemple le traitement des commandes ou la gestion des entrepôts, de différentes entreprises sont comparées les unes aux autres. Dans ce cas, il est facile de s’adresser à des partenaires de comparaison potentiels, puisqu’il ne s’agit généralement pas de concurrents directs.

Analyse comparative générique : lorsqu’elle effectue des études comparatives génériques, une entreprise n’est pas liée par les frontières de la concurrence ou du secteur. Les limites sont uniquement déterminées par la capacité à développer des processus analogues et à mettre en œuvre les processus individuels dans les différentes industries à l’aide des critères de sélection du partenaire.

En tout état de cause, il faut s’assurer que les objets à comparer sont effectivement comparables entre eux, c’est-à-dire que les conditions limites sont, aussi, identiques que possible. Si les conditions limites ne sont pas identiques, leur influence doit être prise en compte, lors de l’évaluation des services à comparer.

Analyse comparative dans le domaine de la logistique

Dans le passé, les prix et la qualité des produits étaient les facteurs décisifs pour que les clients achètent. Toutefois, comme les produits comparables de différents fabricants se ressemblent de plus en plus en termes d’utilité, de qualité et d’apparence, la qualité des processus logistiques est de plus en plus mise en avant.

Aujourd’hui, les services supplémentaires des processus logistiques perçus par le client, tels que la rapidité, la ponctualité ou un degré élevé de préparation à la livraison, déterminent la différenciation nécessaire par rapport aux concurrents sur le marché. Toutefois, une amélioration des performances logistiques ne doit pas être achetée à un prix élevé, par exemple par des stocks de matières excessifs tout au long des étapes de la chaîne de valeur.

Ils recherchent plutôt des processus efficaces et efficients qui ont prouvé leur fiabilité tout en satisfaisant les besoins des clients, à faible coût. Ce problème pose la question pour une entreprise d’une part sur la qualité logistique réalisable et d’autre part sur les procédures ou pratiques qui conduisent à la haute qualité des processus logistiques.

Afin de répondre à ces questions et de fixer des valeurs cibles réalistes, il est nécessaire d’établir une comparaison avec d’autres entreprises, ce qui peut être réalisé au moyen d’études comparatives. Pour comparer les performances et découvrir les faiblesses ou les possibilités d’amélioration, il faut disposer de chiffres clés significatifs pour quantifier les performances logistiques.

D’une part, l’évaluation des processus logistiques est basée sur les valeurs des chiffres clés des entreprises. D’autre part, il faut aussi cerner les processus du partenaire de comparaison. C’est la seule façon de trouver les causes qui sont responsables des meilleures performances de l’autre entreprise. Par la suite, il est nécessaire de ne pas se contenter de copier les pratiques reconnues comme plus efficaces et efficientes, mais plutôt de les adapter et de les mettre en œuvre sous une forme adaptée aux circonstances de sa propre entreprise. Une étude comparative peut être utilisée pour fixer des objectifs ambitieux pour la performance de sa propre logistique, qui ont évidemment déjà été atteints par d’autres entreprises.

Difficultés et facteurs de réussite 

Les entreprises ont, souvent, des difficultés à se lancer dans l’évaluation comparative. Il est, souvent, difficile d’approcher des entreprises comparables car il n’existe pas de mesures uniformes ni de données comparatives valables. En outre, des comparaisons comparatives effectuées consciencieusement exigent une dépense de personnel, de finances et de temps non sous-estimée, ce qui dissuade de nombreuses entreprises de procéder à de telles enquêtes à l’avance.

Toutefois, l’effort requis pour les études comparatives peut être réduit par une planification ciblée, par exemple en réduisant de manière appropriée la portée de l’étude. D’autres conditions préalables à l’évaluation comparative des enquêtes qui favorisent le succès sont l’implication des employés participants, la détermination des “propriétaires du processus” et la coopération interdisciplinaire des membres de l’équipe.