Tout sur la gestion équilibrée des chances et des risques

Les opportunités et les risques des activités de l’entreprise sont l’objet de contrôle central de la gestion stratégique et opérationnelle. Pour leur identification, leur évaluation, l’élaboration de recommandations pour l’action et la prise de décision, elles nécessitent un ensemble d’instruments qui permettent de les rendre opérationnelles dans le but d’exercer une influence en accord avec les objectifs et la stratégie de l’entreprise. Le concept de gestion équilibrée des chances et des risques systématise le lien entre les objectifs de l’entreprise, les opportunités et les risques afin de les rendre mesurables et contrôlables à l’aide de chiffres clés.

Gestion équilibrée des chances et des risques (BCR-Management)

La gestion de la BCR combine la gestion stratégique et opérationnelle et la gestion des risques en étendant l’approche du tableau de bord prospectif (balanced scorecard) par l’intégration des considérations de risque. La catégorisation des facteurs d’opportunité et de risque est basée sur les facteurs de succès plutôt que sur les perspectives. Contrairement à la Balanced Scorecard, la BCR Management adopte une vision en deux parties des facteurs de succès, ce qui conduit à la définition de chiffres clés correspondants pour les aspects d’opportunité et de risque, qui font l’objet de la BCR Management Risk Card. Les opportunités sont toujours basées sur l’un des facteurs de succès.

En principe, les risques peuvent également être liés aux facteurs de réussite et peuvent également résulter d’événements et d’actions dans l’environnement de l’entreprise (types de risques). En ce qui concerne la gestion axée sur le risque du potentiel de réussite stratégique, on distingue donc ici les risques selon la localisation des actions ou événements causaux. En conséquence, les risques doivent être divisés en risques endogènes et exogènes.

Pour en tenir compte, l’évaluation des risques de la gestion des BCR comporte le facteur de succès supplémentaire “environnement de l’entreprise”, auquel ces risques sont attribués.

Les critères de valeur

En raison de son importance en tant que point focal des systèmes de cibles d’entreprise, la prise en compte de la valeur de l’entreprise est le point de départ d’une gestion équilibrée du hasard et du risque. Dans le but d’obtenir des résultats supplémentaires pertinents pour la gestion, la valeur pour l’actionnaire (concept de valeur pour l’actionnaire) est mesurée sur la base de trois chiffres clés différents, à savoir le cash-flow actualisé (DCF), la valeur ajoutée économique (EVA) et la valeur ajoutée de marché (MVA) et leur relation les uns avec les autres. En observant ces critères de valeur et leur relation les uns avec les autres, on peut se prononcer sur la pertinence de l’évaluation de l’entreprise en bourse et sur les risques d’OPA qui en découlent.

Les facteurs qui sont à l’origine de la valeur de l’entreprise et de son développement se trouvent dans les facteurs de succès stratégiques. Les finances, les clients/marchés, les produits, la fourniture de services/la logistique de production et le personnel représentent une sélection représentative des facteurs de réussite et remplacent les perspectives du modèle de base du tableau de bord prospectif. La sélection et le nombre de facteurs de succès qui déterminent la valeur de l’entreprise sont spécifiques à la branche, à la stratégie et à l’entreprise et sont donc exemplaires dans la représentation choisie.

Les aspects financiers des décisions stratégiques et opérationnelles

Ce sont des critères importants pour la gestion des opportunités et des risques de deux façons. D’une part, les mesures financières et les chiffres cibles reflètent l’effet de toutes les mesures prises pour façonner les autres facteurs de succès en termes de valeur de l’entreprise et ont donc initialement un caractère dérivé. D’autre part, la finance est un domaine d’activité autonome qui, en soi, recèle également des opportunités et des risques, par exemple à la suite de l’évolution des taux d’intérêt et des taux de change ou en tant que risques de change liés aux contrats à terme de marchandises.

Les indicateurs à prendre en compte

Le facteur de succès client/marchés des ventes décrit les opportunités et les risques qui se présentent en relation avec les différents domaines d’activité et les caractéristiques particulières des différents segments de clientèle. Une implication dans une région qui n’a pas encore été développée pourrait être associée à des opportunités spéciales sous la forme d’une commande rentable ou du développement d’un marché supplémentaire, mais aussi à des risques particuliers qui pourraient se manifester par des demandes de dommages et intérêts disproportionnées, par exemple de la part de la responsabilité du fait des produits américains. D’autres indicateurs possibles pour mesurer la réalisation des objectifs dans le domaine des clients/ventes sont les “ventes avec de nouveaux clients” et les “ventes avec des clients grands comptes” “ventes avec des produits

Les opportunités pour un produit découlent des caractéristiques qui le distinguent de ses concurrents. Le succès d’un produit ou d’un service est généralement dû au fait qu’il répond aux caractéristiques souhaitées par le client. À l’aide d’une analyse qui évalue la part de marché prévue et la croissance du marché d’un produit, les opportunités de l’entreprise peuvent être évaluées. Les risques découlent des caractéristiques des produits qui, par exemple, conduisent à une interdiction en raison de réglementations environnementales, comme cela pourrait être le cas pour la production d’énergie par des centrales nucléaires ou l’importation de viande bovine de certains pays d’origine.

Le facteur de succès production de services/logistique de production décrit les opportunités et les risques tels qu’ils découlent de la production de services de l’entreprise ou des potentiels et processus de production. D’une part, l’objet de la considération est donc l’exploitation de ressources dont les opportunités et les risques sont basés sur leur qualité, leur actualité technologique, leur fiabilité et leur rentabilité. D’autre part, des opportunités et des risques résultent de la conception des processus de fourniture de services, par exemple dans le domaine des achats, de la production ou de la logistique, qui ont également un potentiel de réduction des coûts ou peuvent contribuer à une fiabilité accrue.

Les risques dans le processus de prestation de services entraînent généralement une interruption ou un retard. Les causes typiques de nature exogène sont les retards, les interruptions, les interdictions ou l’interruption de la chaîne logistique de production due à la défaillance d’un fournisseur. Toutefois, il est également possible que des brevets expirent, protégeant les procédés de fabrication utilisés afin que les concurrents potentiels puissent les imiter de manière plus rentable sans avoir à payer de licences. Les opportunités et les risques du facteur de réussite des ressources humaines font partie des potentiels qui ne peuvent généralement être décrits qu’en termes qualitatifs et sont exprimés en variables telles que le niveau de qualification, la satisfaction des employés, la motivation ou la fluctuation. Les opportunités et les risques peuvent donc être dérivés de caractéristiques qualitatives qui, en tant que profil d’exigence de l’entreprise pour ses employés, sont comparées aux compétences réelles disponibles.

L’environnement de l’entreprise est simplement inclus comme un facteur de succès supplémentaire dans la carte de risque de gestion de la BCR pour permettre la gestion des risques exogènes. Les actions et événements extérieurs à l’entreprise qui affectent les chiffres cibles et les facteurs de succès, mais qui ne sont pas directement liés aux autres facteurs de succès, représentent l’objet d’observation dans ce domaine et doivent être observés et contrôlés dans leurs conséquences pour l’entreprise à l’aide de méthodes de gestion des risques. En effet, ce sont précisément les risques de l’environnement de l’entreprise qui peuvent prendre des dimensions qui menacent l’existence de l’entreprise.

Comme dans le modèle de tableau de bord équilibré, il existe des relations de cause à effet entre le potentiel de réussite de la gestion de la RCB et les stratégies, objectifs, tâches et instruments formulés. Ainsi, on peut supposer qu’un produit conçu de manière concurrentielle satisfait avec succès la demande des clients et des marchés de vente. L’utilisation de machines de pointe organisées en processus efficaces favorisera la motivation des employés et donc indirectement la qualité du produit et, le cas échéant, des services qui lui sont associés. Cela se traduira finalement par un résultat financier positif.

Mise en œuvre des stratégies

Les procédures de mise en place des stratégies se font dans une boucle de contrôle qui utilise les relations de cause à effet entre les potentiels de réussite décrits ci-dessus. Le cycle de contrôle s’effectue entre la stratégie, les objectifs, les opportunités, les risques, les chiffres clés et les mesures. Si une déviation est détectée par les instruments, une contre-mesure est lancée. Cette concrétisation progressive de la stratégie fonctionne de la même manière que dans le modèle de base du tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard). Dans la gestion équilibrée des chances et des risques, cependant, les objectifs stratégiques comme point de départ de l’opérationnalisation sont différenciés en fonction des opportunités et des risques.