Les entretiens annuels

Une cheville ouvrière

Patrick Bouvard – Rédacteur en Chef – rhinfo.com

L’entretien annuel est une pratique de plus en plus répandue dans les entreprises occidentales, quels que soient leur secteur d’activité et leur taille. Mais paradoxalement, il reste la pratique la plus malmenée, de part et d’autre, en termes de gestion des RH, de management, et de relations humaines. Le manque de méthode et d’outils pour structurer correctement un entretien de cette nature a bien souvent discrédité la démarche et sa cohérence d’ensemble.

Un exercice délicat

Il est vrai qu’il s’agit d’un “exercice” difficile et délicat, tant par sa situation de face à face incontournable que par le contrôle en temps réel d’un rapport de force (positif ou négatif selon les cas) ; ou encore par son contenu professionnel structurant un engagement pour un an, et parfois des orientations personnelles à plus long terme.

Il est donc opportun d’apporter quelques précisions de fond et des éléments de méthode qui en permettent la maîtrise et l’efficacité. Un entretien annuel ne s’apparente pas aux conversations que génèrent les multiples rapports humains dans l’entreprise, même lorsqu’elles portent sur les activités professionnelles des uns ou des autres. En effet, la conversation, par son caractère informel et spontané, peut contribuer au maintien et à l’amélioration des relations interpersonnelles, tout comme à leur dégradation, d’ailleurs ! A ce titre, la conversation n’est pas propre au milieu professionnel.

Une logique contractuelle

L’entretien, au contraire, constitue un des principaux outils du management et contribue à une organisation efficace, en visant à mettre en adéquation les objectifs généraux de l’entreprise, du service, de l’équipe de travail avec les objectifs professionnels et personnels de chacun de ses membres.

Il s’agit donc d’y définir, sur la base de l’expérience et de l’évaluation de l’année écoulée, ce qui va structurer l’activité pour une période donnée : priorités stratégiques, missions permanentes ou temporaires, objectifs, conditions particulières, etc. Mais dans tous les cas, un entretien vise à structurer et gérer des rapports professionnels de type contractuel.

Il faut évidemment tenir compte du fait qu’un entretien met en jeu des individus dans leur subjectivité, et que la limite entre conversation et entretien est parfois étroite. Certes, la conversation peut se montrer vite anarchique et stérile, mais elle véhicule souplesse et chaleur humaine. L’entretien, quant à lui, est structuré et productif, mais peut apparaître froid et impersonnel, nuisant ainsi à la qualité du but recherché.

Une méthodologie rigoureuse

La régulation de l’entretien doit donc tenir compte de cette réalité, en ne refusant pas par principe des moments plus détendus, mais elle doit s’appuyer sur une méthode rigoureuse qui en permette contrôle et profit, de ses tenants à ses aboutissants.
Il est possible de décrire cette méthode en quatre phases successives :

1. Une phase d’information, dans laquelle les interlocuteurs se mettent à niveau sur les données factuelles et les objets professionnels qui servent de base à l’entretien.

2. Une phase de consultation (d’écoute), où chacune des deux parties exprime son avis sur les différents sujets de l’entretien. Il peut exister à cet effet des trames de support listant les principaux sujets à aborder.

3. Chacun ayant bien compris le point de vue de l’autre, on passe alors, le cas échéant, à une phase de discussion/débat, qui prend le tour d’une concertation ou d’une négociation, selon la nature des convergences et des divergences constatées.

4. Enfin, il s’agit de dûment formaliser ce qui résulte de l’entretien : c’est le document de travail qui va structurer le fond de l’activité de l’individu pour un an.

Mais attention : la séparation formelle de ces différentes phases est nécessaire au succès de l’entretien.

Une cohérence managériale

Il reste que les entretiens annuels doivent s’intégrer à l’ensemble des outils du management, afin de ne pas perdre une cohérence d’ensemble sans laquelle il n’est pas de crédibilité à ce genre d’exercice. Ils s’accommodent aussi des multiples échanges, tout au long de l’année, qui font vivre le projet initial.

De même que c’est la symbiose de tous ses éléments qui permet à un être organisé de vivre, c’est la corrélation de tous les outils du management qui permet à un système organisé comme une entreprise de devenir mobile et performant. On peut cependant considérer que les entretiens – pour peu qu’ils soient judicieusement préparés, correctement menés et dûment suivis – sont à cet endroit au cœur de la dynamique recherchée, comme la pompe qui amène l’oxygène à chacun de nos membres, de nos muscles, de nos tissus.

En effet, les principaux éléments par lesquels le management est exercé théoriquement par une direction sont identiques à ceux que les entretiens permettent d’établir pratiquement. Il serait dommage de s’en priver. Les entreprises devraient y réfléchir davantage ; et avoir recours à la formation nécessaire à tous niveaux, le cas échéant.